Prof. Dr. Stefan Iskan

Yüksek rekabetin hakim olduğu Avrupa kara taşımacılığı piyasası bugünlerde zorlu bir dönemden geçiyor. Ne sektördeki şirketler, ne de taşımacılık şirketleri Avrupa ekonomisindeki gelişmeler hakkında tahmin yapabiliyor. Bu durumun yansımalarını basında da görmek mümkün. Haber başlıklarına göre maliyet azaltım önlemleri alınmaya başlanmış durumda. Örneğin, DB Schenker'de bu örneklerin küresel düzeyde alınmış olduğunu görmek mümkün. Deutsche Bahn Group'da genel müdürlük yönetiminde gerçekleşen kapsamlı değişim de bu küresel düzeydeki önlemlerden yalnızca bir tanesi. Başka bir örnek de M.A.N.'in Avusturya ve Münih fabrikalarındaki çalışma süresi ve ücretlerde yapılan kesintiler. Bu örnekler ise şunu gösteriyor, taşımacılık şirketleri yöneticilerinin organizasyonlarını siyasi ve ekonomik boyutlarda kararsızlığın yaşandığı lojistik yüzyılına hazırlamaları şart. "Her türlü duruma karşı hazırlıklı olmak" ve belirsizliklerin olduğu bir durumda bile hızlı kararlar almak, Avrupa ve Türk taşımacılık sektörleri için önemli başarı faktörleri haline gelmiş durumda. Bu tür piyasa koşullarında kötü yönetim kararlarının artması beklenmektedir. Kara taşımacılık ağları ve filo yönetimi konusunda alınan bu tarz kararlar ise ancak uzun vadede düzeltilebilir. Durum böyleyken, bu piyasa koşulları altında yönetim kararlarının kalitesini iyileştirmek ve risk yönetimi hatalarını azaltmak için neler yapılabilir? Bu konuda yardımcı olabilecek yaklaşım önerileri ise şöyle:

- Şirketiniz için uzun vadeli hedefler belirleyin ve hedeflerinizi yönetim ekibi ve çalışanlarınızla paylaşın (vizyon yönetimi)

- Büyük resmi (şirket ve piyasa olarak) dikkate alın ve yerel kar/zarar odaklı şube çıkarları yerine ağlara odaklanan bir düşünme yapısı geliştirin

- Tam bir IT şeffaflığı sağlayın ve kurum içindeki tüm çalışanların dahil olduğu bir erken uyarı sistemi oluşturun

- Açık iletişimin bulunduğu ve hataların tolere edilebildiği bir kültür geliştirin

- Tüm hiyerarşi düzeylerini kapsayan bir yönetim kalitesi geliştirin ve iç yönetişim ve yönetim sisteminizi buna göre ayarlayın

- Merkezi taşımacılık ve kara taşımacılığı ağı yönetiminizi güçlendirin

Avrupa kara taşımacılık ağlarındaki iyileştirme gerektiren alanları belirlemeye yardımcı olacak çok sayıda erken uyarı sistemi bulunmaktadır. Şirketlerin bu alanda mevcut bir dizi yardımcı anahtar performans göstergeleri bulunmaktadır. Ne yazık ki, geçmişe yönelik olmalarından ötürü bu göstergeler artık işe yaramaz durumda.  Uyarı sinyallerini zamanında fark etmek isteyen yöneticilerin doğru operasyonel göstergeleri takip etmeleri ve yorumlamaları gerekmektedir. Ayrıca, kurumun piyasa, müşteri ve rakip eğilimlerini ve değişikliklerini tahmin etme becerisinin de geliştirilmesi gereklidir. İdari ve operasyonel bölümlerdeki kara taşımacılığı sektörü çalışanlarının hem Avrupa, hem de Türk taşımacılık sektöründe erken uyarı sisteminin bir parçası olmaması şaşırtıcıdır. Bu durum kara taşımacılığı alanında ister 50 çalışanı, ister 25.000 çalışanı olsun, tüm lojistik hizmet sağlayıcılarında aynıdır. Aslında piyasaya ve müşterilere yakın olan bu geniş çalışan tabanının potansiyeli sıklıkla ya yetersiz kullanılmaktadır ya da sistematik değildir. Yöneticilerin yönetim ekibi ve çalışanlarına piyasa ve müşterilerle ilgili gelişmeler hakkında az fakat iyi yapılandırılmış soruları sık sık sorar hale gelmeleri durumunda, kendilerine fayda sağlayacak erken uyarı örnekleri elde edebilirler. Bu tür sorular mevcut kullanım dereceleriyle, üretim hacminin geliştirilmesiyle ve fiyat düzeyi eğilimleri ve rekabete yönelik istihbaratla ilgili olabilir. Erken uyarı örneklerinin her biri yönetiminin karar verme sürecine destek verebilir ve şirketin taşımacılık ağının tamamına uyarı sinyalleri gönderebilir.



Ancak, bu yaklaşımın ön şartı, üst yönetimin ve yönetim ekibi tarafından açık sözlülüğün ve hataların tolere edildiği bir kültürün desteklenmesidir. Bu tarz bir şirket kültürü; sorunların ve kötü gelişmelerin işin bir parçası olmakla beraber, yeni fırsatlar için bir mecra olarak değerlendirilebileceği konusunda farkındalık yaratacaktır. Bu kültürde "kim suçlu?" değil, "bir dahaki sefere daha başarılı olmak için ne yapabiliriz?" sorusu merkezdedir (otopsi analizi). Gerekli olan tüm hiyerarşi, bölge ve çalışan düzeylerinde daha hızlı, bütünsel ve daha açık bir iletişimdir. Yönetimin vizyonu tek tek çalışanlara odaklanmalıdır. Bu da vizyonun "hem her bir çalışan için, hem de şirket için" olması gerektiği anlamına gelmektedir."

Yöneticilerle Avrupa kara taşımacılığı ağlarındaki değişiklik yönetimiyle ilgili yapılan konuşmalarda sık sık şu cevap alınır: "Sevkiyatımın yolunu değiştirdiğimde, bu değişikliğin etkilerini ancak birkaç yıl sonra görebilirim." Odaklandıkları nokta, kararlarını merkezi olmayan, yerel kar-zarar ölçümü yapılan şube yapılanması aracılığıyla uygulamanın zorluğudur. Patron şirketlerinde durum tabii ki daha farklıdır. Ancak, orta ölçekli ve uluslararası lojistik hizmet sağlayıcı şirketler için söz konusu olan soru şudur: Taşımacılık sektörünün "yerel girişimci" ve yerel şube düzeyindeki kar - zarar ölçümü felsefesi, genel şirket ve ağ gelişiminin önünde bir engel midir?

Merkezi ve merkezi olmayan ağ yönetimi arasındaki doğru dengeyi bulmak, kolay bir iş değildir ve şirketten şirkete farklılık göstermektedir. Ancak, alınan her bir karar yalnızca tek bir şubeyi veya bölge yönetimi seviyesini değil, şirketin genelini ilgilendiren önemli bir avantaj sağlamalıdır. Bu büyük resim ise genel mali sonuçlar üzerinden ölçüme tabi tutulan Avrupa veya merkezi kara taşımacılığı ağı yöneticilerine düşen en zor görevlerden biridir.

Kısa vadeli kararların alınmasının gerektiği durumlarda, uzun vadeli şirket hedefleri ve vizyonları, destekleyici ve yönlendirici bir araç olabilir. Bu tür hedef ve vizyonlar, alınan kararların uygulanması için gerekli çerçeveyi çizer ve uzun vadeli bir bakış açısıyla karar verme sürecini destekler. Buna ek olarak, şirketin vizyonunun duygularla birleştirilmesi konusunda da kararlı olunmalıdır. Yöneticilerin yönetim ekibini ve çalışanlarını ikna edip, hedeflenen vizyonun da ötesinde bir sonuç elde edebilmelerini sağlamak için ulaşılması hedeflenen piyasa amaçları veya finansal rakamlarla ilgili ifadeler tek başına yeterli değildir.

Yöneticilerin aynı zamanda kendilerine "Ürün, bölge, ülke ve şube yöneticilerimi nasıl motive ve teşvik edebilirim?" sorusunu sormaları gerekir. Bu, genel şirket ağındaki yönetim ve iç yönetişim sistemini ilgilendiren bir sorudur. Yöneticilerin ağlarındaki bireysel yönetim hedeflerini ekip ve genel şirket hedefleriyle birleştirmemeleri durumunda, projeler hedeflenen etkileri yaratmayacaktır. Bu durum piyasada ticaret yollarındaki satış faaliyetlerinde veya şubeler ve ülkeler arasında kara veya intermodal taşımacılık yolları oluşturma çabalarında gözlemlenebilir. Yerel şube dağıtımcıları, kendi iş yüklerini yerel şube kar-zararı odaklı olarak optimize etmeye devam edecektir. Tek bir ülkeye odaklanan kurumlar, ağ ülkelerinin piyasa için rekabetçi teklifler ve trafik oluşturmak için kendi ülkelerinde sevkiyat getirileri bekledikleri konusuyla ilgilenmeyeceklerdir. Bu "yönetişim" sorusu, yalnızca LKW Walter, DHL Freight, DB Schenker, Panalpina veya Kühne+Nagel gibi büyük taşımacılık şirketleri için değil, System Alliance, Cargoline veya IDS gibi Türk piyasasına erişimi olan Avrupa grup koopetif sistemleri için geçerlidir.

Evet, Avrupa kara taşımacılık ağı değiştirilebilir. Ancak, sistemler tek başına bir şirketi ve yönetim kararlarının kalitesini değiştiremez. Önümüzdeki dönemde büyük resmi görebilen merkez, bölge, ülke ve şube düzeyindeki yöneticilerin stratejik düşünmeleri, aksiyon almaya istekli olmaları ve açık sözlülüğe ve hataların tolere edilebildiği bir kültür yaşatmaları gerekecektir. Geleneksel yerel taşımacı felsefesini ve Avrupa kara taşımacılığındaki hızı birleştirmek isteyenler için ise bu, birçok gerekliliği içinde bulunduran bir profildir.