Fillo Krizde 35 Büyüdü

2003 yılında kurulan Fillo, 2008 yılında başlattığı yeniden yapılan çalışmalarıyla yüzde 35 büyüyerek bugün entegre lojistik hizmet verebilen bir firma haline geldi. Fillo Genel Müdürü Serkan Akbudak, bu hızla dönüşüm ve değişimin öyküsünü KargoHaber okyucularıyla paylaştı.

- Sayın Akbudak, geçen yıl zor bir dönem olmasına karşın Fillo’nun ivme kazandığı bir dönemdi. Fillo 2009’da neler yaptı?

2009 yılında tek elden bütüncül hizmet sloganıyla yola çıkmıştık. Bu sloganın özünde şu vardı: 1993 yılında kurulan Aras Kurye, 2001 yılından beri hizmet üreten Aras Lojistik, bir de 1998 yılında Horoz Kargo adıyla kurulmuş olan Fillo Kargo şirketimizi 2009’un başında tüzel kişilikler devam etmek üzere yönetsel olarak birleştirdik. 2008 yılında bu şirketleri 3 ayrı genel müdür yönetiyorken, ciddi bir danışmanlık firmasına piyasa araştırması yaptırmıştık. Biraz da o yolda ilerledik. Onların raporundan şöyle bir sonuç çıkmıştı: Piyasada sektörün farklı alanlarında belli işleri iyi yapan lojistik firmaları var. Kimisi depolamada, kimisi nakliyede çok iyi durumda. Kurye ve dağıtım hizmetleri verenler var ama kargoyu veren depolama hizmeti vermiyor,  sadece kargo taşımacılığı yapabiliyor.  Bunların içerisinde bir kısmı ise sadece moto-kurye hizmeti sunuyor. Yani piyasada lojistik hizmetlerde bir bölünmüşlük, müşteri tarafında ise bu bölünmüşlükten yani çok tedarikçiyle çalışıyor olmaktan gelen bir sıkıntı var. Çünkü bir firmadan alacağı hizmeti birden fazla tedarikçiden alıyor. Her biri ile ayrı ayrı pazarlık masasına oturuyor. Her birinden ayrı fiyat alıyor. Dolayısıyla sıkıntılı bir satın alma süreci yaşıyor.  Bu sıkıntının aşılmasını sağlamak, artık bizim önümüze bir ödev olarak gelmişti. İkinci olarak da krizin bir tetiklemesi vardı. 2008’in ortaları gibi kendini hissettirmeye başlamıştı kriz. Krizde de en önemli ve ilk hareket, şirketlerin maliyetlerine bakmaya başlamasıdır. Burada kendisi içinde yaptığı işleri dış kaynak kullanarak daha uygun fiyatlara yaptırabiliyorsa tedarikçilerle yaptığı işlerin maliyetini bir daha gözden geçirir. Daha uyguna yapanlar varsa onları aramaya başlar. Biz aslında 2009 yılında müşteri beklentilerinin tek tedarikçiyle çok hizmeti alma yönlü olması ve müşterilerin maliyetlerini bir daha kontrol ediyor olmasının verdiği avantajla bu yapılanmayı sunmuş olduk. Böyle bir açık gördüğümüz ya da böyle bir düşüncede olduğumuz için bu yapılanmayı sunduk. Bunun sonuçlarını da hemen almaya başladık. Her üç şirketin kendi portföyünden sadece Fillo’ ya akacak bir ürün talebi yarattık. Hedefimiz bu üç şirketin kendi müşterileri olan şirketler değildi sadece. Aynı zamanda lojistik hizmet talep eden pazarda da “Biz tek elden bütüncül hizmetleri veren bir şirketiz” diye bir çıkışımız vardı. Şirketlerin yönetsel olarak birleşmesi, 2009’a daha volümlü, hacim ve pazar faaliyeti olarak daha hareketli girmemizi beraberinde getirdi. Bu sayede şu da gerçekleşti: Pazara karşı bir duruşumuz oldu. Bununla birlikte içeride de mali ve organizasyonel yapısıyla kendi ayakları üzerinde durmaya çalışan üç şirketi, bir artı birin üç ettiği belki de bir artı bir artı birin üç etmeyip 5 ettiği bir platforma taşımış olduk. Mali ve finansal açıdan daha sağlam bir duruşa dönüştü bu. Organizasyon yapısı çok daha güçlü hale gelen ve tek omurgadan yürüyen bir yapılanmaya dönüştük. İçeride de bu bizim güçlü duruşumuza önemli bir vesile oldu.

Biz bunun devamında, müşterilere ulaştıkça bir taraftan da şunu öngördük: Tabiki bir pazar oluştu ama bu pazarın devamında da müşterileri memnun ediyor olmakta var. Müşteriye dönüp memnuniyetini sormak gerekiyor. Örneğin müşteri, depolama için ayrı bir şirket arayışına girebilir. Verdiğimiz hizmetin her üründe aynı kalitede olması gerekiyor. Ben kargoda çok iyiyim ama kuryede zamana ihtiyacım var deme lüksümüz yok. Tek elden bütüncül hizmetin özünde verdiğiniz tüm ürünlerde aynı memnuniyet safhasını yaşatmak vardır. Aksi takdirde müşteriye tek tedarikçiyle çalışıyor olmanın avantajını yaşatamazsınız.        

Bu süreçte operasyon ve altyapı olarak kendimizi gözden geçirdik. Müşteri memnuniyet anketlerini sıklaştırdık. Sektörde hem çalıştığımız hem de potansiyel müşterilerle de anket yaptık. Fillo’nun dışarıdan görünen algısını da kontrol ettik. Oradan aldığımız veriler de bize yön gösterdi. Bu işin bir boyutuydu.

Yine 2009’da tek elden bütüncül hizmet sloganına ek olarak belirlediğimiz bir şey daha vardı; biz müşterilerimize paradan ve zamandan da tasarruf ettirmeliydik. Çünkü bir kriz ortamı var ve müşterilere sadece “Ben tek elden birden çok hizmeti veriyorum” demek yetmez. Bunun bir gerekçesi olmalı. Tek tedarikçi olarak müşterinin karşısında duruyor olmak elbette ki bir başarıdır ancak bu sinerjiyi müşterinin bir yerden hissediyor olması gerekir. Dolayısıyla operasyonel olan ve sinerji yarattığımız o süreçlerde ek olarak müşteriye yansıyabilecek maliyetleri özellikle gözden geçirdik. Operasyonlar arasında ne kadar sinerji yakalarsak müşteri maliyet rakamlarını o kadar aşağı çekebiliyorduk. Öncelikle depo, kargo, nakliye ve grupaj olarak birbiri içerisine geçmiş operasyonların geçiş aşamasında oluşmuş ya da oluşabilecek avantajları nasıl kullanabileceğimize baktık. Burada oluşabilecek ek maliyetleri nasıl absorve edip müşteriye yansıtmayacağımızı araştırdık. İş süreçlerimizi tekrar gözden geçirdik. Sinerjiyi artırıp maliyetleri en aza çekme çalışmaları yaptık. Böylece müşterilere hem zamandan hem de paradan önemli ölçüde tasarruf ettirdik.

Fillo 2009’da az zamanda üç beş yıllık bir yapılanmayı yaşadı ve yaşattı. 2009’daki bu hızlı dönüşümle 2010’da kendimize şu hedefi koyduk; kurumsallaşmayı artık bir noktaya taşımalıyız çünkü operasyonel ve organizasyonel altyapı bir noktaya doğru ilerlerken bir taraftan da şirketin sacayaklarının çok sağlam bir şekilde oturuyor olması gerek. Böylece 2010’u kurumsallaşma yılı ilan ettik.

2009 yılında 2008’e göre hacimsel olarak yüzde 57 büyüdük ama cirosal olarak yüzde 20 büyüdük. Karlılığımız arttı.

- Gördüğüm kadarıyla şu an daha çok perakendecilik sektörüne hizmet veriyorsunuz. Daha başka sektörlere ve alanlara da hizmet vermeyi düşünüyor musunuz? 

Fillo 2003’ten 2008’e dek bir kimlik bunalımı yaşadı. Zaten Aras Kargo gibi dev bir şirket vardı. Bir de Horoz Kargo vardı ve bunlar sektörde ilk üçteydi. Süreç içerisinde sahada fiyatta rekabet eder hale geldi. Bu durum 2008’e dek sürdü. O süreç içerisinde değişimler, dönüşümler oldu. Önce ürün odaklı yapalım dedik sonra kısmen kargo yapalım dedik. Ürün odaklının altyapısı sağlanamadığı için tekrar kargoya dönüşüm yaşandı. Sonuçta Fillo 200 şubeyle hizmet üreten bir kargo şirketiydi. Her alıcıya hitap edebilen bir şirket değildi ve bu 200 şubeyi öyle bir kullanabilmeliydi ki; odaklandığı noktada diğer kargo şirketlerine göre müşterisini daha iyi tanıyıp ve ona göre hızlı hareket etme yeteneğine sahip bir şirket olmalıydı.

Müşteriye özel bir organizasyon kurduysanız 24 saat çalışmanız gerekebiliyor. 24 saat çalışıp gece teslimat yaptığımız müşterilerimiz oldu. Bu çalışma tarzımız özellikle perakende sektöründe müşterilerin de üreticilerin de satışlarında ciddi bir avantaj yarattı. Şu an modern hayatın bir gerçeği olan AVM’ ler var. Artık onlara özgü bir lojistik boyut da var. Orada minimum bir stok düzeyi olmak zorunda. Her mağazaya istediğiniz kadar ürünü koyamazsınız. Dolayısıyla ona özgü bir dağıtım kanalı geliştirmiş olmanız gerekiyor. Biz AVM’lere özgü bir dağıtım yapılanmasına gittik. Bu olunca başka markalar da birbirine refere etmeye başladı. Hizmet verdiğimiz firmaların işi iyi gidince onların rakipleri arkasını araştırmaya başladı. Bu bizim için 2009 sonu ve 2010 başında önemli bir itici güç oldu. Bunlara ek olarak elbette AVM gerçeği ve tüketim alışkanlığı gibi şeyler de bizi böyle bir yapılanmaya sevk etti. Dolayısıyla Fillo şöyle bir yapı oldu: Dağıtım boyutlarıyla kendi cross dock’ları olan -16 noktada-  27 aktarma merkezi Fillo’nun omurgasını oluşturuyor. Bu 16 cross dock, 200 şubeye hitap ediyor. Bunlarda ürün bekletebiliyoruz, konsolide edebiliyoruz, AVM’lere özel dağıtım planlaması yapabiliyoruz. Uzmanlaşan bir kadromuz da oluştu.

- Şimdi fuar lojistiğine mi başladınız?

Sadece düzenli ordu gibi değil gerilla gibi de çalışıyoruz. Neye odaklanacağımız önemli. Onun kurgusu daha önemli bizim içim çünkü düzenli bir orduya şunu yap bunu yap diyebilme şansınız yok. Dolayısıyla gerilla gibi hedefi iyi belirleyip, o hedefe ulaşmayı sağlayacak organizasyon ve yapılanmayı belirlediğiniz vakit ismi fuar lojistiği olur, askılı taşıma lojistiği olur, geri dönüşüm lojistiği olur. Yoksa bütün dağıtım organizasyonunu aynı anda yaparız dersek kendimizi kandırmış oluruz.

- 2010 sizce daha mı iyi başladı? Yoksa daha mı sancılı gidiyor? Siz nasıl değerlendiriyorsunuz?

Krizden sonra hemen hemen tüm ticari noktalar maliyet konusunda çok titiz davranmaya başladılar. Bu her alanımıza yansıdı. Fiyatlar artırılamıyor. Ekonomi şu an bu fiyat baskısının etkisi altında. Yani sektörde hacim düşmedi ama kazanç da artmadı bana sorarsanız. Genel kurguya bu yönde bakıyorum. Herkes üç-beş yıl öncesinin fiyatlarıyla çalışıyor şu anda. Bu fiyatlarla çalıştığı için de dönüp kendi maliyetlerini kontrol altında tutmak eğiliminde. 2010, 2009’a göre özellikle üçüncü aydan sonra çok ciddi bir hareketliliğin görüldüğü yıl oldu. Şu anda firmalarla lojistik projeleri üzerine konuşuyoruz. Sanki 2007 ve öncesinin hareketliliği oluşuyor hatta onun da üstüne çıkacakmış gibi bir durum var 2011’ de.

Şu an 2009’a göre yüzde 35’e yakın bir büyümeyle gidiyoruz. 2009’da müşteri için şekillenmiş ve ona ürününü bize verebilirsin demiştik. 2010 artık müşterilere “Biz bu noktalarda çok iyiyiz. Gelin bir görüşelim” dediğimiz yıl oldu. Bu da bizim adımıza hem sevindirici hem de gurur vericiydi. 2009’da kargo işi yapan firma olarak bilindik. 2010’da yaptığımız müşteri anketlerinden perakendede, belli ürünlerde kendini gerçekten ispatlamış bir duruşumuzun olduğu sonucu çıktı. Birçok büyük firma ile son bir yıldır iş yapmaya başladık. Bizi yeni yeni biliyorlar ve konuşuyorlar. 2010’da bizi konuşmaları yetmez. Biz belli konularda bir yere geldik ve buralarda sağlam duralım istiyoruz. “Sağlam durmak için ne yapmalıyız?” konusunu yerli yerine oturtmaya çalıştığımız bir yıl oldu.

- 2009’dan bu seneye aktardığınız ya da ertelediğiniz yatırım oldu mu?

Yatırım olarak öncelikle insana yatırım yaptık ve çalışan sayımızı artırdık. Bugün 2009’a göre 400 kişi daha fazla çalışıyoruz. Ağırlıklı sayı artışı mavi yakalılar da. Oluşturduğumuz cross dock alanlarında konuşlandırdığımız arkadaşlarımız var. O alanlarda taşıma ekipmanlarını yüzde 100 sıfırdan kurguladık. 2008 ve öncesinde depolarımız çok işlevsel değildi. Şimdi üç tane depomuz var ve yüzde 90’a yakın doluluk var. Oradaki ekipmanları güçlendirdik. Ciddi sayıda el terminali alımımız oldu. Büyüyen hacim doğrultusunda hem insan kaynakları hem de teknolojik olarak da büyüdük. Aynı zamanda 2010’da yazılımsal olarak da çalışmalarımızı başlattık ve IT altyapımızı güçlendirdik. Yazılımlarımızı birleştiriyoruz. Şimdi bunu kurguluyoruz. 2010 yılında şekillenen bir süreç haritasına göre de yürüyor olacağız. Bu da bizim için çok önemli adımlardan bir tanesi.

- Onun için bir bütçe belirlediniz mi?

Belirledik ama orada birkaç alternatifli bütçe var. İşi tüm boyutlarıyla içine alan sıfır bir yazılım olacak belki. Bir port-alan da olabilir. Ana iş kollarımızdaki yazılımları sıfırdan kurgulama durumumuz da var. Onun için ciddi bir yatırıma gireceğiz. Şu an bunları konuşma aşamasındayız.

- Araç yatırımıyla ilgili durum nedir?

Bire bir gidip araç alalım şeklinde değil de, proje varsa ve yürüyorsa tedarik ediyoruz. Bizim araçlarımızın şu anda büyük oranı kiralık. Araç filomuzu projeye ve ihtiyaca göre şekillendiriyoruz.

- Bilgi verebileceğiniz yeni projeler neler?

LCW var, şu an en ciddi tedarikçisi biziz. Hem en yakın hem en uzak bölgelerinde biz tedarikçiyiz. Kalan iki bölgeyi üç ya da dört firma paylaşıyor. Ziylan Grubu var. Onlarla son 6 aydır çalışıyoruz. Koton ile yaklaşık 2,5 yıldır çalışıyoruz. Collezione var. Akaryakıt sektöründe BP, Shell ve kısmen P.O. gibi firmaların promosyon lojistiğini yapıyoruz.

- Konusu açılmışken promosyon lojistiğinden bahseder misiniz biraz?

Firmaların promosyon olarak dağıttığı ürünlerin depolama, dağıtma, ambalajlama ve faturalandırma gibi tüm ayaklarını biz hallediyoruz. Onlara sadece son raporu veriyoruz. O da çok geniş bir alanda dağıtım yapılmasını gerektiren bir hizmet. Özellikle dağınık bölgelerde zamanla yarışıyorsunuz. Reklam çıkar çıkmaz iki günde tüm Türkiye’ye dağıtmış olmanız gerekiyor. Bu alanda güçlüyüz.

Birleşik markalarla işbirliği içerisinde çalışıyoruz.  Fillo artık çoğunun uzlaştığı bir isme dönüşüyor. Fillo’nun hizmet kalitesi ve duruşundan duydukları bir memnuniyet söz konusu. Bunu dile getiriyor olmaları bizim açımızdan ayrı bir gurur kaynağı. Bu markalar Türkiye’yi taşıyan markalar. Türkiye’deki bu markalaşma konsepti yakın zamanda Avrupa’ya da şekil verecektir diye düşünüyorum. Son iki-üç yıldır bu markalarımız gerçekten bir atılım içindeler. Kriz zamanında bile büyümeyi başardılar. Bu onların bir şeyleri doğru yaptığına ya da başkalarının bu işi doğru yapmadığına işarettir.

Elektronikte de çalıştığımız markalar var; Casper ve Sony ile çalışıyoruz. Elektronik alanında da ciddi bir talep artışı var.  Bizim işimiz de bu; lojistik de ona göre kendini adapte edebilen farklı uzmanlık alanlarındaki firmalarla işi yürütüyor. O zaman bir verimlilik ortaya çıkıyor. Tüketimin şekillenişine göre lojistik de kendini bir noktaya oturtuyor.